Faire évoluer les pratiques, relier les managers et construire une culture managériale qui transforme réellement l’organisation.
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Human Performance Enablers accompagne les entreprises, institutions et organisations de Suisse romande dans la conception et le déploiement de dispositifs de développement managérial durables, reliant stratégie, leadership, pratiques quotidiennes et transformation collective.
Transformer durablement la manière dont les managers décident, coopèrent et accompagnent leurs équipes.
Une culture managériale ne se résume pas à une liste de valeurs, à un référentiel de compétences ou à une succession de formations.
Elle se manifeste dans les pratiques quotidiennes : la manière de fixer les priorités, de déléguer, de décider, de donner du feedback, de traiter les tensions, de développer l’autonomie et de coopérer entre métiers, sites et niveaux hiérarchiques.
Faire évoluer cette culture suppose de relier les ambitions de la direction aux situations réellement rencontrées par les managers. Les nouveaux repères doivent pouvoir être compris, expérimentés, discutés et progressivement intégrés dans l’activité.
En Suisse romande, Human Performance Enablers conçoit des dispositifs sur mesure pour les organisations qui souhaitent dépasser l’événement de formation et créer une évolution visible, cohérente et durable des pratiques managériales.
02 — Pour quelles organisations
Des contextes différents, un même enjeu : relier les pratiques managériales au projet de l’organisation.
01
Entreprises en transformation
Pour accompagner une évolution stratégique, organisationnelle, technologique ou culturelle et aider les managers à la traduire dans leurs équipes.
02
Organisations en croissance
Pour structurer les responsabilités, faire évoluer les pratiques de délégation et soutenir le passage à une nouvelle échelle.
03
Entreprises multisites
Pour créer des repères communs tout en tenant compte des réalités opérationnelles, territoriales et professionnelles de chaque entité.
04
Groupes internationaux
Pour aligner les pratiques de management au sein d’équipes multiculturelles, matricielles ou réparties dans plusieurs pays.
05
Institutions et organisations publiques
Pour faire évoluer les postures, renforcer la coopération transversale et accompagner les transformations du service ou de l’institution.
03 — Situations fréquemment rencontrées
Quand les pratiques existantes ne suffisent plus à soutenir les ambitions de l’organisation.
01
Des pratiques trop hétérogènes
Les collaborateurs vivent des expériences très différentes selon leur manager, leur métier, leur site ou leur niveau hiérarchique.
02
Une stratégie difficile à traduire
Les orientations de la direction sont connues mais peinent à devenir des priorités, des décisions et des comportements concrets.
03
Des managers trop opérationnels
Les managers restent fortement engagés dans la production et disposent de peu d’espace pour déléguer, développer ou mobiliser leur équipe.
04
Une coopération insuffisante
Les silos, les frontières fonctionnelles ou les relations siège-terrain réduisent la fluidité et ralentissent l’action collective.
05
Une transformation qui s’essouffle
Les managers ont reçu les messages et les outils, mais les pratiques quotidiennes restent peu modifiées dans la durée.
06
Des prises de poste insuffisamment accompagnées
Les nouveaux managers doivent apprendre seuls leur rôle, leur posture et les attentes de l’organisation.
07
Des managers de managers à renforcer
Les responsables intermédiaires doivent apprendre à développer d’autres managers plutôt qu’à intervenir directement dans leurs équipes.
08
L’intelligence artificielle à intégrer
Les managers doivent comprendre comment travailler avec l’IA, en exploiter la valeur et préserver leur responsabilité dans les décisions.
04 — Le résultat recherché
Culture managériale en Suisse romande
Une culture managériale devient réelle lorsque les repères partagés se traduisent dans les décisions, les conversations et les comportements du quotidien.
Human Performance Enablers
Pour les managers
Des repères plus clairs, des pratiques activables, davantage de recul et une communauté professionnelle sur laquelle s’appuyer.
Pour l’organisation
Une meilleure cohérence managériale, une coopération renforcée et une capacité accrue à mettre en œuvre les transformations.
05 — Les transformations possibles
Développer une culture managériale cohérente avec votre stratégie et votre réalité.
Clarifier les attendus managériaux
Traduire les ambitions de l’organisation en principes, responsabilités et comportements suffisamment concrets pour guider l’action.
Développer le self-leadership
Aider les managers à mieux comprendre leur fonctionnement, leurs modèles mentaux et l’impact de leur posture sur les autres.
Renforcer la délégation
Clarifier les niveaux de responsabilité et créer les conditions d’une autonomie réelle, progressive et maîtrisée.
Développer une culture du feedback
Installer des conversations plus régulières, plus directes et plus utiles au développement individuel et collectif.
Faire évoluer les modes de décision
Adapter la participation, la consultation et l’arbitrage au niveau de complexité et de responsabilité de chaque situation.
Renforcer la coopération
Développer la confiance, la responsabilité collective et la qualité des interfaces entre fonctions, métiers et sites.
Manager les transformations
Aider les managers à donner du sens, accueillir les réactions, maintenir le cap et accompagner concrètement les changements.
Développer les managers de managers
Renforcer leur capacité à accompagner, challenger et faire progresser les managers placés sous leur responsabilité.
Intégrer l’intelligence artificielle
Apprendre à travailler avec l’IA sans renoncer au discernement, à la responsabilité et à la qualité des relations humaines.
Prévenir et réguler les tensions
Développer la capacité à traiter les désaccords, les conflits et les conversations sensibles avant qu’ils ne se figent.
Développer l’intelligence émotionnelle
Mieux reconnaître les émotions, comprendre leurs effets et ajuster sa réponse dans les situations managériales exigeantes.
Créer une communauté managériale
Permettre aux managers de partager leurs expériences, de progresser entre pairs et de construire des réponses communes.
06 — Leadership Shift Lab
Un dispositif conçu pour produire des changements visibles et durables dans les pratiques managériales.
Leadership Shift Lab relie apprentissage collectif, expérimentation, coaching, connaissance de soi et ressources disponibles dans la durée.
Le dispositif est construit autour des enjeux spécifiques de l’organisation et des situations vécues par les managers. Il ne propose pas un catalogue de réponses standardisées, mais un parcours cohérent permettant de comprendre, d’essayer, d’observer et d’ajuster.
Selon le niveau d’accompagnement retenu, le parcours peut associer une plateforme digitale, des sessions collectives, du coaching individuel, des outils psychométriques et une séquence consacrée au rôle du manager face à l’intelligence artificielle.
Les cohortes créent une dynamique de pairs. Le coaching aide chaque participant à traduire les apprentissages dans ses situations réelles. La plateforme prolonge le travail entre les sessions et après le parcours.
Combiner les bons leviers pour faire évoluer les pratiques dans la durée.
Diagnostic et cadrage
Comprendre la stratégie, la culture existante, les enjeux de transformation et les situations rencontrées par les managers.
Sessions collectives
Travailler les concepts, partager les expériences et expérimenter de nouvelles pratiques avec les pairs.
Coaching individuel
Accompagner chaque manager dans ses situations, ses prises de conscience et la mise en œuvre de ses propres évolutions.
Psychométrie
Développer la connaissance de soi, comprendre les différences individuelles et renforcer la qualité des interactions.
Plateforme digitale
Donner accès à des ressources, exercices, outils et contenus permettant de prolonger les apprentissages entre les sessions.
Communautés de pairs
Créer des espaces dans lesquels les managers peuvent partager leurs difficultés et progresser ensemble.
Manager avec l’IA
Développer le discernement nécessaire pour collaborer avec l’intelligence artificielle et choisir ce qui peut réellement lui être délégué.
Expérimentation terrain
Tester les pratiques dans l’activité réelle et partir des effets observés pour ajuster les comportements.
Mesure et retours terrain
Recueillir les perceptions, identifier les évolutions et faire remonter les difficultés systémiques qui dépassent les managers.
08 — Plusieurs niveaux d’accompagnement
Palier 01
La plateforme
Un socle commun de ressources, d’exercices et d’outils pour soutenir l’apprentissage autonome des managers.
Palier 02
La plateforme et le coaching
Des ressources accessibles à tous, complétées par un accompagnement individuel pour travailler les situations réelles.
Palier 03
Les cohortes managériales
Un parcours collectif associant apprentissage, expérimentation, partage entre pairs et coaching individuel.
Palier 04
La connaissance de soi
L’intégration d’outils psychométriques pour approfondir la compréhension des comportements et des interactions.
Palier 05
Manager avec l’IA
Une séquence complémentaire pour aider les managers à utiliser l’IA avec discernement et à faire évoluer leur rôle.
Sur mesure
Une architecture adaptée
Les composantes sont combinées selon la maturité de l’organisation, les populations concernées et les résultats recherchés.
09 — Notre démarche
Partir de la stratégie, écouter le terrain et construire un dispositif réellement applicable.
Comprendre le contexte
Nous analysons les ambitions, les transformations en cours, la culture existante et les attentes envers les managers.
Écouter les parties prenantes
Des échanges avec la direction, les ressources humaines et les managers permettent d’identifier les enjeux réellement vécus.
Définir les évolutions recherchées
Nous traduisons les intentions générales en pratiques, comportements et situations observables.
Concevoir le dispositif
Nous combinons les séquences collectives, le coaching, les ressources, la psychométrie et les expérimentations adaptées.
Déployer progressivement
Le dispositif peut commencer par une cohorte pilote avant d’être ajusté et étendu à d’autres populations.
Observer les effets
Nous recueillons les retours des participants, les évolutions perçues et les difficultés rencontrées dans la mise en pratique.
Ajuster le système
Les enseignements du terrain permettent d’adapter le parcours et d’identifier les obstacles organisationnels qui limitent l’évolution.
Ancrer la dynamique
Les communautés, les ressources et les sessions de suivi prolongent le développement managérial au-delà du parcours initial.
10 — Des parcours différenciés
Adapter l’accompagnement à l’expérience, au rôle et aux responsabilités des managers.
Une culture commune ne signifie pas proposer exactement le même parcours à toutes les populations.
Les jeunes managers ont besoin de repères pour prendre leur place, poser un cadre et conduire leurs premières conversations managériales.
Les managers expérimentés ont souvent besoin de revisiter leurs automatismes, d’élargir leurs pratiques et de s’adapter à de nouveaux enjeux.
Les managers de managers doivent apprendre à développer d’autres responsables, créer de la cohérence et agir sur le système plutôt que reprendre directement l’activité.
Les parcours peuvent être différenciés tout en reposant sur un socle commun, afin de préserver la cohérence culturelle de l’organisation.
11 — Un contexte suisse et international
Créer des repères communs dans des organisations multiculturelles, multilingues et parfois très décentralisées.
En Suisse romande, de nombreuses organisations réunissent des collaborateurs issus de plusieurs cantons, pays, langues et cultures professionnelles.
Une culture managériale commune doit respecter ces différences sans renoncer à la clarté des responsabilités, des comportements attendus et des principes de coopération.
Les parcours peuvent être conduits en français ou en anglais et articulés avec des dispositifs existants au niveau local, national ou international.
Nous veillons à ne pas importer un modèle uniforme, mais à construire un socle suffisamment commun pour soutenir la coopération et suffisamment adaptable pour rester pertinent dans chaque contexte.
12 — Intervention en Suisse romande
Concevoir et déployer votre dispositif dans les principaux cantons francophones.
Human Performance Enablers accompagne les entreprises, institutions et organisations implantées en Suisse romande.
Les sessions collectives, séminaires et accompagnements peuvent être organisés à Genève, Lausanne, Nyon, Montreux, Vevey, Fribourg, Neuchâtel, Sion, Martigny, Yverdon-les-Bains ou dans vos différents sites.
Nous intervenons notamment dans les cantons de Genève, Vaud, Fribourg, Neuchâtel, Valais et Jura, ainsi que dans les régions francophones du canton de Berne.
Le dispositif peut combiner des interventions en présentiel, du coaching à distance, des cohortes réparties sur plusieurs sites et des ressources digitales accessibles dans la durée.
13 — Relier direction, managers et organisation
Séminaire de direction en Suisse romande
Clarifier les ambitions, les priorités et les conditions de réussite avant de mobiliser l’ensemble de la ligne managériale.
Développer votre culture managériale en Suisse romande.
Qu’est-ce qu’une culture managériale ?
La culture managériale correspond aux principes, comportements et pratiques qui orientent la manière de décider, de déléguer, de coopérer, de donner du feedback et d’accompagner les équipes dans une organisation.
Quelle différence existe-t-il entre formation et transformation managériale ?
Une formation transmet des connaissances et permet d’expérimenter des outils. Une transformation managériale relie plusieurs leviers dans la durée afin que les apprentissages modifient réellement les comportements, les relations et les pratiques de l’organisation.
À quelles organisations s’adresse Leadership Shift Lab ?
Leadership Shift Lab s’adresse aux entreprises, institutions et organisations qui souhaitent développer leurs managers, accompagner une transformation ou renforcer durablement leur culture managériale.
Le dispositif est-il entièrement personnalisé ?
Oui. Les objectifs, les contenus, les populations, le rythme, les outils et les modalités sont définis selon la stratégie, la culture existante et les situations vécues dans l’organisation.
Combien de temps dure un parcours ?
La durée dépend de l’ampleur de la transformation et du nombre de populations concernées. Une cohorte peut être accompagnée pendant plusieurs mois, tandis qu’un déploiement plus large peut se poursuivre sur plusieurs années.
Peut-on commencer par un pilote ?
Oui. Une première cohorte pilote permet de tester le dispositif, de recueillir les retours du terrain et d’ajuster l’architecture avant un déploiement plus large.
Peut-on différencier les parcours selon les managers ?
Oui. Des parcours distincts peuvent être construits pour les nouveaux managers, les managers expérimentés et les managers de managers, tout en conservant un socle culturel commun.
Le coaching individuel peut-il être intégré ?
Oui. Le coaching individuel permet à chaque manager de travailler ses situations réelles, de traduire les apprentissages dans son contexte et d’accélérer l’évolution de ses pratiques.
Intégrez-vous des outils psychométriques ?
Oui. Des outils psychométriques peuvent être intégrés afin de développer la connaissance de soi, de mieux comprendre les différences individuelles et d’améliorer la qualité des interactions.
Le parcours peut-il intégrer l’intelligence artificielle ?
Oui. Une séquence spécifique peut aider les managers à identifier les usages réellement utiles de l’IA, à définir ce qui peut lui être délégué et à préserver leur responsabilité dans les décisions.
Comment mesurez-vous les résultats ?
Les modalités peuvent associer satisfaction, utilité perçue, progression déclarée, retours du terrain, observations de pratiques et identification des obstacles organisationnels rencontrés par les managers.
Le dispositif peut-il être déployé sur plusieurs sites ?
Oui. Les cohortes, sessions et coachings peuvent être organisés sur plusieurs sites en Suisse romande ou à l’international, avec des ressources communes accessibles à distance.
Les interventions peuvent-elles être réalisées en anglais ?
Oui. Les sessions collectives et les coachings peuvent être conduits en français ou en anglais selon les besoins des participants et de l’organisation.
Intervenez-vous dans toute la Suisse romande ?
Oui. Human Performance Enablers intervient notamment à Genève, Lausanne, Nyon, Montreux, Vevey, Fribourg, Neuchâtel, Sion, Martigny, Yverdon-les-Bains et plus largement dans les cantons francophones.
Quel budget prévoir pour un dispositif de culture managériale ?
L’investissement dépend du nombre de managers, de la durée, du nombre de cohortes, du niveau de personnalisation et des composantes choisies. Une proposition détaillée en francs suisses ou en euros est construite après le cadrage.
Prochaine étape
Construisons votre dispositif de culture managériale en Suisse romande.
Présentez-nous votre stratégie, les populations concernées et les pratiques que vous souhaitez faire évoluer. Ce premier échange permettra de définir un dispositif cohérent avec votre organisation.
